加强领导的沟通技巧以提高团队业绩-引导技能公开课
2015年6月29日

【时 间】2015年07月23日~24日(上午9点 ~下午5点)
【地 点】上海商城西峰6楼604室 曼彻斯特大学商学院
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所谓引导(facilitation),是“以中立的立场,来管理团队整体的工作流程;在培养团队精神的同时,将团队的成绩最大化”的技能。当今全球环境下的每个员工,都必须要能独立思考,且同心协力地推进改革并解决问题。此课程融合诸多管理理论和工具,设计着眼全球环境,侧重体验式学习。引导师通过诸如折纸塔、快乐便当案例分析等多样形式,寓教于乐,让学员深深体悟引导技能的重要性及具体运用。引导师还会请学员就个人情况设计出行动方案,学以致用。

<课程目标>
・深化认识引导师在团队运营及组织变革方面的作用和重要性;
・利用引导师能力表,对自己的技能进行自我诊断,并确定改进领域;
・了解引导师应注重的领域,并掌握其所需的具体技能;
・通过小组演练,得到小组对自己的引导技能的反馈;
・制定出自己实际参加的会议议程

<引导所带来的好处>
★对于团队,组织・・・ ・
・有助团队解决问题、革新技术、进行决议
・组织能够有效利用各个参加人员的知识和智慧
・能够得到参加人员对决议的认同
・提高所有参加人员的团队凝聚力
・提高会议效率

★对于团队成员・・・ ・
・与流程相比,更能将注意力集中于内容
・更易于从整体流程的观点出发进行考察、讨论、决议、行动
・促进授权




<议程>


<时间>
2015年07月23日~24日(上午9点 ~下午5点)

<地点>上海商城 6楼 604室
(Manchester Business School /曼彻斯特大学商学院)
上海市南京西路1376号

<定员>20 名

<语言>中文教材, 中文授课

<主要对象>
□ 希望让部门内的成员展开讨论,并以成员们自己的能力提出新的创意及改进方案,进而将创引理论与实践相结合的团队领导
□ 希望能够在规定的时间内召开会议并制定出可行的解决方案及行动计划的管理者

<讲师>
晓军


具有全球眼光和丰富商务经验的P&L(损益管理)高层主管。在中国大规模、复杂的业务中发挥主导作用,建立了很多高效团队。
精华大学毕业后,有在Fortune 500中的3家公司:施乐、德尔福、SPX 20多年的工作经验。
在施乐担任品质管理技术员5年后,担任买家、供货商开发工程师,负责德尔福汽车系统公司的采购、外包工作。之后,担任了5年的德尔福派克电气系统有限公司中国分公司的采购、外包及工厂经理,负责中国北部的制造工厂。和城市不同,招募适合做经理的人才很困难,在这样的情况下,他主导建立了团队,发挥出领导能力,事业获得了成功。 之后10年担任德尔福和SPX的执行董事及总经理、晟仕咨询的顾问、商业伙伴。
现在,作为具有丰富中国及多国籍企业商务经验的培训师、顾问为客户提供领导能力和国际管理能力咨询服务。



<费用(两天)>
5,000人民币 / 人  (包括资料费、午餐)

支付方式:
=================
招商銀行股份有限公司上海虹橋支行
沛弗企业管理咨询(上海)有限公司
121912532310901
=================

<课程咨询和・报名>
People Focus Consulting (Shanghai) Co., Ltd./沛弗企業管理諮詢(上海)有限公司 上海市长宁区仙霞路88号 太阳广场 E407
Tel: 021-3225-0025 E-mail: pfc@peoplefocus.co.jp

中国企業の「チーム」の作り方
2015年2月2日

前回に引き続き、いかにグループをチームにするかを考えてみたいと思います。

先日、中国企業の方々とお話をしていて、中国のチーム作りには、共通するものがあると感じました。それは、「明確な人事理念(人についての考え方)に基づいて、様々な仕組みが整えられている」ということです。そんなの当たり前、と思われるかもしれませんが、その徹底ぶりには驚かされます。

例えば、ハイアールでは、「每一个职员都应该像CEO一样(一人ひとりがCEOたれ)」という人事理念をもとに、一人ひとりの成果向上のための仕組みが整備されています。仕組みの一つを例に挙げると、人事マネジャーのスマートフォンには、毎週、担当しているビジネス部門の売上や利益率の情報がアップデートされ、「人件費÷税引き前利益」が一つの指標として評価されているのです。「人件費を下げるのも、利益を上げるのも、人事マネジャーである自分の責任」と言い切っていたのがとても印象的でした。尚、これらすべての情報が毎月全員に開示され、彼の同僚たちの目標達成率も一覧で確認することができるように仕組みが整えられています。「一人ひとりがCEOのように仕事をしてほしい」という企業のメッセージがこういった仕組みによく表れています。 他にも、ファーウェイの「狼的文化」、蘇州グッドアークの「關懷(思いやり)」、海底捞(火鍋チェーン)の「双手改变自己的命运(自らの手で人生を切り拓け)」など、勝ち組と言われる中国企業では、人事理念に基づいた仕組みを通じて、グループ集団をチームに変身させ、成果を上げています。

仕組みでチームになる、とは?
では、これらの仕組みをもう少し詳しく見ていきましょう。レノボ、ファーウェイ、そしてハイアール等、中国における勝ち組企業は、明確な人事理念を持ち、「仕組み」によってチーム作りをしています。そして、「仕組み」によって、チームに必要な三つの要素(ベクトル・プロセス・ヒューマン)をしっかり満たしていることがわかります。

・明確な企業理念、人事理念を持ち、組織や部門が目指す目標を明確に設定(ベクトル)
・目標を達成に向けた具体的な戦略を描き、必要な職務(ポジション)を特定(プロセス)
・職務(ポジション)に合致した人を社内外に求め、採用活動を実施(ヒューマン)
・職務(ポジション)に求められる責任を明確に規定し、個人と組織の達成状況を見える化

(プロセス)
・その個人業績と組業績の達成状況に合わせ、報酬を決定(プロセス)

上記のような「仕組み」によるチーム作りは、チームワークの経験がない人たちにも、私たち日本企業にも、とても参考になります。「チームワークが大切」と言葉で伝えるだけでなく、チームになるための仕組みが整備されているか、しっかり運用されているか、を今一度確認することが必要なのかもしれません。

次回は、中国人との会議で“チームになる”、を考えてみたいと思います。

中国の人とチームになれるか?
2015年1月9日

中国人の友人と話をしていた時、彼の言葉に、「え、そうだったの?!」と、とても驚いたことがあります。運動会のお話です。中国ではクラス対抗で運動会が行われます。参加できるのは、それぞれの競技で勝てる見込みのある子だけ。「私なんて一度も参加したことがない。お菓子を食べながらずっと見ていた」というのです。中国では、「いかに勝つか」という観点で、競技に参加する子供が決められていきます。「みんなで力を合わせて」という日本の運動会との違いに、とても驚きました。日本でも、中国でも、家族や地域、学校生活のなかで、自分たちの当たり前(=無意識に正しいと思っていること)が出来上がっていきます。この運動会の話は、ほんの一例にすぎません。日本では、子供のころから、協力する大変さ、面白さを体験的に理解してきています。では、その経験を持たない人に、どのように「みんなで力を合わせて」を伝えていけばよいのでしょうか?
今回から何回かにわけて、ご紹介して行こうと思います。

チームとは何か?
1回目の今回はまず「チーム」について考えてみましょう。 われわれPFCは、チームを次のように定義しています。「特定の目的を達成するために集まった複数の人々で、一人ひとりの力が足し算以上の成果になっている状態」としています。ところが、多くの場合、お互いに良さを消しあい、引き算しあっている状態が見られます。この状態をグループと呼びたいと思います。ある中国人社長の話です。「一人ひとり大変優秀なのに、組織の成果が上がらない。個人の売上を単純に足し算したものが組織の売上になっている。お互いの良さを活かすとか、助け合うとか、全くできていない」まさに、グループの状態です。何も手を打たなければ、この組織がチームになることは、残念ながらありません。リーダーとメンバー、そしてメンバー同士が奇跡的に上手く組み合わさり、チームになることはあります。しかし、取り巻く環境や、メンバーが変わると、あっという間にグループの状態になります。そして、このような組織が世の中にはたくさんあるのです。

チームに必要な3つの要素とは?
ではグループではなくチームになるためにはどうしたらよいのでしょうか?PFCはこれまでさまざまな組織について研究をしてきました。その中で、グループがチームになるために、欠かせない3つの要素が見えてきました。それは、ベクトル(方向)、プロセス(流程)、ヒューマン(人)の3つです。下の図を見てください。


ベクトル(方向)とは、方針・目標を指しています。まず方針とは、進むべき方向性、単年度の戦略と言い換えてもいいかもしれません。また目標は、この言葉の通り、今年目指すゴールです。ベクトルが合っていない状態では、チームには決してなりません。 二つ目のプロセスは、進め方・役割分担のことです。業務の進め方、各部署、個人の役割の明確化などが含まれます。 そして、最後のヒューマンは、ゴール達成に向けて、能力のあるメンバーがそろっているのかどうか、ということです。 いまご紹介したベクトル、プロセス、ヒューマンは、どの要素が欠けても、チームにはなりえません。どこかの要素が欠けるとグループの状態が続き、組織として狙った成果が出なくなってしまうのです。

日系企業の課題は何か?
われわれが様々な日系企業の組織、部門について行ってきた「チーム効果性調査」の結果を見ても、3つの要素(ベクトル、プロセス、ヒューマン)がそろわなければ、チームにはならず、組織の成果にもつながっていないことがわかっています。
たとえば、この調査を通じて、成果を上げる組織に見られたいくつかの特徴が下記です。  
・ベクトル(方針や目標)が明確で、一人ひとりの理解度が高い。  
・かつ、プロセス(業務の進め方や役割分担)が明確である。
・さらに、お互いのコミュニケーションが密に行われている。
まさに3つの要素がバランスよく揃った状態です。一方で、成果が上がっていない部門の特徴としてはたとえば、
・「ヒューマン」の要素は非常に高いレベルにある。つまり一人ひとりは優秀であり、またお互いの関係性も悪くない。コメント欄にはお互いを尊敬しているようなコメントも多々見られる。ただし、ベクトルやプロセスが不明確といった組織がよく見られます。どうでしょう、あなたの回りにも思い当たる部門があるのではないでしょうか?

中国人をチームにするために
冒頭の運動会の例にある通り、私たちだって、「みんなで力を合わせて」というチームワークを言葉だけで説明されて理解してきたわけではありません。様々な体験を通じて理解してきたのです。ですから、中国人だって、ただ「チームワークを高めよ!」と口で言ったところでわかるはずがありません。上記のように「チーム」についてきちんと定義した上で、言葉で伝え、体験してもらうことが欠かせません。一つの方法として、まずは今回ご紹介したベクトル、プロセス、ヒューマンという三つの観点で、みなさんの同僚やメンバーとお話してみてはいかがでしょうか?

次回は中国の勝ち組企業のチーム作りについてご紹介したいと思います。